»Lean« je »IN«

Lean production ali Lean manufacturing je splošni izraz v angleškem jeziku, ki pomeni proizvodno prakso s stalno težnjo po odpravljanju vseh potrat ali izgub v proizvodnem procesu. V Sloveniji to poimenujemo vitka oziroma pusta proizvodnja.
Pri vitki proizvodnji ne gre za metodo, temveč strateško usmeritev ali proces nenehnega izboljševanja s ciljem odstranjevanja vseh elementov ali aktivnosti, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti. Iz vidika končnega kupca, ki uporablja proizvod ali storitev, je v dodani vrednosti zajet vsak ukrep ali postopek, ki ga je pripravljen plačati. Lahko rečemo tudi, da je usmerjenost principa »lean« ustvariti več vrednosti z manj dela.
Današnji svet želi vedno več dodane vrednosti za nižjo ceno in na področjih kjer je prisotna močna konkurenca, lahko uporaba »LEAN« pristopa pomeni ključno prednost pred ostalimi, saj ustvarimo z manj enako ali višjo dodano vrednost.
Strategija »Lean« se zdi na prvi pogled zelo preprosta, vendar je vse prej kot to – kompleksna v teoriji in še toliko bolj v praksi.
Organizacija proizvodnega procesa po teh načelih ne zajema zgolj izvedbe določenih aktivnosti ali metod napredovanja, temveč pomeni dejansko filozofijo vodenja proizvodnega podjetja.
V tem pogledu se kot referenco najpogosteje navaja Toyoto, ki je z oblikovanjem in izvedbo TPS-Toyota Production System (Toyota proizvodni sistem) postala sinonim modernega proizvodnega sistema. Znano je, da so po zaslugi izvedbe tovrstne organizacije, uspeli iz majhne proizvodne družbe postati najbolj cenjeni svetovni proizvajalec avtomobilov. Zanimivo je to, da njihov uspeh ni posledica revolucionarnih in kompleksnih spoznanj ali ogromnih investicij, temveč le neskončna doslednost in upoštevanje enostavne ljudske naravnanosti k »šparavnosti« ter učenje iz izkušenj Taylor-ja in Ford-a.

Izvor pojma »LEAN« 

Sodobno proizvodnjo organizacijo so zaznamovala sledeča obdobja in mejniki:
  • 1900 – 1970 / čas masovne proizvodnje, ko se je poudarjalo predvsem zmanjševanje stroškov in rast produktivnosti.
  • 1970 – 1980 / obdobje celovite kakovosti (TQM - Total quality management) s poudarkom na kakovosti, stalnih izboljšavah po zasnovi izdelka in nadzoru procesa.
  • 1980 - … / obdobje racionalizacije proizvodnje in težnja po vitki proizvodnji.
Večino aktualnih načel vitke proizvodnje izhaja iz Toyotine in ostale japonske industrijske prakse, zato pogosto mislimo, da je to njihova domislica - pa ni res. Ta pojem je prvi opredelil John Krafcik v jeseni 1988, ko je v »Sloan Mangement Review« objavil članek »Triumph of the Lean Production System« - Zmagoslavje sistema vitke proizvodnje. Krafcik je bil inženir za kakovost v skupnem podjetju Toyota-GM v Kaliforniji, ki je svoje delovno kariero nadaljeval - študij in raziskovalno delo - na »Massachusetts Institute of Technology«.
Za mnoge je »lean« niz orodij in pristopov s katerimi odstranjujemo potrate (odvečni gibi, nepotrebni obrazci, neizkoriščen čas, ...), ki jih lahko praktično najdemo povsod. Posledice uvedbe vitke proizvodnje v proizvodni proces se kažejo predvsem v izboljšanju kakovosti, učinkovitosti, večjem izkoristku zmogljivosti, krajših proizvodnih časih in nižjih stroških. V tem smislu se pogosto pojavljajo orodja ali metode kot so: »5 S, TPM, Poka-Yoke, Kanban, Value Stream Mapping,« itd..

Primer Toyota 

Za prve poizkuse organizacije procesov proizvodnje, ki sta jih izvajala Taylor in Ford, je značilno, da so bili precej togi. Velika pomanjkljivost teh sistemov je bila nad-produkcija, ki ni bila usklajena s potrebami ali zmožnostmi trga. V Toyoti so pri določitvi lastnega sistema to upoštevali,  nasploh pa so bili sposobni bolj celovitega pogleda in usklajenega planiranja.
Čeprav se fenomen TPS pri nas izpostavlja šele zadnjih dvajset let, je zanj značilno, da raste in se razvija že od leta 1948. Sistem ima fleksibilno in pragmatično zasnovo, ki »sili« h kontinuiranem raziskovanju lastnih proizvodnih potencialov - razvoju ni videti konca. V Toyoti so mnenja, da metoda »lean« ni orodje temveč strategija, saj vidijo ves smisel v zmanjšanju izgub ali potrat, ki jih poimenujejo: muda (operacije ali materiali, ki proizvodu ne dodajajo vrednosti / sedem družin izgub, muri (preobremenitve, nesmiselnosti) in mura (nedoslednost, neusklajenost). Zanimivo je, da je Toyota dosledna pri uporabi teh načel tudi pri izvedbi metod in orodij vitke proizvodnje, ki jih razširja natanko v skladu z dejanskimi, izmerjenimi potratami.  Značilnost Toyotinega sistema vitke proizvodnje je tudi poudarek na izboljšanju pretokov (v logistiki, proizvodnji ...) in odpravljanju zalog (jap. mura) s pristopi kot so: točno ob pravem času  (ang. JIT - Just in Time), potegni (ang. pull), Kanban, Heijunka, FIFO, Kitting, Picking, Strike zone ...

To so oblikovali v načelo, ki pravi: »Postaviti prave stvari na pravo mesto ob določenem času in v potrebni količini«.

Slika 1: Struktura TPS je sestavljena iz niza orodij in metod, postopkov dela, vodenja…

Koristi organizacije oblikovane po tovrstnem sistemu, pa niso zaznane le navznoter – v bolj racionalnem procesu. Vsem je znana že skoraj pregovorno odlična kakovost in zanesljivost vozil Toyota in Lexsus (njihova blagovna znamka višjega cenovnega razreda). Poleg tega Toyota prednjači tudi v ekologiji. Tako sta na primer Toyotini tovarni avtomobilov v Veliki Britaniji in Franciji (model Yaris) že dosegli ambiciozno zastavljeni cilj, da iz njunih tovarn ne konča na smetišču* niti gram odpadnega materiala, nastalega med proizvodnjo. Ob upoštevanju Toyotinih proizvodnih načel (TPS) so njihovi strokovnjaki natanko preučili kje in kdaj nastajajo odpadki in razvili ustrezne postopke za zmanjševanje nastale količine ter za ponovno uporabo ali recikliranje tega »odpadnega« materiala. Od leta 2001 so količino odpadnega materiala, ki konča na smetišču, pri Toyoti zmanjšali kar za 73 %.

Zanimivo je tudi to, da je od leta 2001 Toyoti uspelo: 
  • v vseh njihovih evropskih tovarnah porabo energije pri izdelavi enega avtomobila zmanjšati za 37 %,
  • porabo vode v evropskih tovarnah zmanjšati za 34 %, 
  • zmanjšati emisije hlapov na kvadratni meter polakiranih površin za 21 %.
* Leta 1997 je na smetišču končalo manj kot 3 % takšnega odpadnega materiala.

Vitka proizvodnja v svetu

Pravijo, da je z vitko proizvodnjo tako kot s horoskopom; če je napisan dovolj splošno, se lahko v njem vidi vsakdo. Zmotno je misliti, da imamo vitko proizvodnjo že, če implementiramo določene elemente »leana«, kot so na primer: 5S, TPM, Kaizen … »Lean production« je množica elementov (metod, orodij, oblik vodenja in motivacije …), ki tvorijo interaktivno kombinacijo povezano v celovit sistem za doseganje vsakdanje odličnosti.
Tako kot se med sabo razlikujejo podjetja, se razlikujejo tudi »lean« proizvodni sistemi, ki pa imajo določene skupne točke:
  • opredelitve in zasledovanja merljivih ciljev razvoja na področjih kakovosti, rokov, človeških virov, stroškov, ekologije…;
  • usmeritve v razvoj materiala, procesa, tehnologije, človeških virov in morale;
  • izvedbo oblikovanih in priznanih  metod 5S, TPM, Kaizen, standardizacija, …;
  • merjenje in obvladovanje učinkovitosti;
  • ključne kazalce napredovanja;
  • sistem vodenja po principu P – plan, D – do, C – check, A – act / (planiraj, izvedi, preveri, ukrepaj).
Razviti ali vzpostaviti optimalen sistem proizvodnje, orientiran po načelih »LEAN«, je vse prej kot enostavno in traja vrsto let. To predstavlja veliko oviro še zlasti »manjšim proizvodnim podjetjem«, ki so kadrovsko omejeni in ne vidijo smisla, da je možno veliko privarčevati tudi v manj obsežnih procesih. Mnogi izberejo pot posnemanja, predvsem uvajanje posameznih rešitev, kar pa še ne zagotavlja uspeha – po logiki: »moje hlače ne odgovarjajo vsakemu«. Zato je za podjetja, ki želijo trajno razvijati vitke procese, nujno, da zaradi potrebe po nenehnem prilagajanju, vzpostavijo lastni sistem razvoja ključnih področij. Danes je to redka praksa! Povsem samoumevno je, da ima podjetje odgovorno službo ali posameznika za kakovost, medtem ko odgovorno osebo ali celo službo za obvladovanje področja vitke proizvodnje skoraj ne najdemo.
V prvi vrsti so vitko proizvodno začeli razvijati poleg Toyote predvsem avtomobilski proizvajalci: Mercedes, Nissan in Renault. Danes poznamo kar nekaj primerov ali variacij odlične organizacije proizvodnih procesov med katerimi je zelo znan primer 6 SIGMA, ki ga je v  Motoroli  leta 1986 oblikoval Bill Smith. Metoda Six Sigma je bila navdahnjena ali ustvarjena po zgledu predhodnih šestih desetletij. Takrat, ko so bile v ospredju orodja celovite kakovosti - TQM in so delovali pionirji vitke proizvodnje, kot so: Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi in drugi. Rezultati vitke proizvodnje so postali tako veliki, da danes to ni več zgolj zadeva Japoncev in avtomobilske industrije, temveč vseh v proizvodni dejavnosti in širše. Zato ne govorimo zgolj o vitki proizvodnji temveč tudi o vitki organizaciji. Primere vitke prakse najdemo povsod: lesno trgovska industrija - IKEA, LIDL, gostinske storitve - Mc Donalds, letalske storitve – Ryanair ...
Z razširjanjem na vse veje proizvodne industrije in širše, pa se veča tudi obseg orodij ali pristopov vitke proizvodnje, kar pomeni vse bolj kompleksno ovladovanje tega področja. Med najosnovnejšimi lahko naštejemo naslednje: standardizacija, teorija omejitve (»strike zone«), fleksibilen mendžment, statistični nadzor procesa, Lean Dynamics – princip dinamičnega uravnavanja ponudbe in povpraševanja, JIT – točno ob pravem času, Kaizen -  drobne izboljšave, SMED – metoda hitre menjave ali nastavitve orodij, proces Poka-yoka, Jidoka ali automatizacija, 5S, organizacija osnovnih delovnih enot, takt ali čas cikla, Andon, Genchi Genbutsu, Gemba, 5 x zakaj, osem stebrov metode TPM – Total Productive Maintenance, vizualni management, »Lean« v projektu ali pisarni in še mnogi drugi.

Vitka proizvodnja v Sloveniji

Opredeliti rojstvo ali mejnike vitke proizvodnje v Sloveniji je zelo težko, ker se temu do zadnjih nekaj let ni posvečalo posebne pozornosti. Morda se s to trditvijo ne bi strinjali vsi, ker se je s pojavom industrije, v takrat še skupni državi Jugoslaviji, razvijala tudi znanost in organizacija dela. Napredek je bil počasen in daleč od načel vitke proizvodnje, ki jih je takrat poznala japonska industrija. Razlike so seveda prisotne še danes, vendar vseeno lahko rečemo, da smo bližje bistvu. Pojem vitke organizacije se je pri nas začel resneje pojavljati po letu 1980 in predvsem 1986, ko je bil izdan priročnik avtorja Shigeo Shingo, pod naslovom »Nova japanska proizvodna filozofija«. Tega je v srbski jezik prevedel Milan Nonković, strokovnjak na področju racionalizacije dela, in izdal Jugoslovanski zavod za produktivnost dela iz Beograda. To je bil razlog, da se je takrat pričelo obširneje pisati in govoriti o pojmu vitke proizvodnje, razkorak do implementacije v praksi pa je bil še vedno velik.
Prva konkretna in širše družbeno zastavljena aktivnost  v smislu vzpostavljanja vitkih proizvodnih procesov pri nas je bila izvedba nacionalnega projekta uvajanja metode 20 ključev. V letih 2000 - 2005 so v režiji Ministrstva za Gospodarstvo potekale mnoge aktivnosti s ciljem razširiti to metodo v naši proizvodni industriji. Projekt je postopoma usahnil in trenutno skoraj ni podjetja, kjer bi ta sistem še živel. V nekaterih podjetjih zgolj samoiniciativno izvajajo še posamične komponente tega pristopa in še te bi lahko prešteli na prste ene roke. O vzrokih ali razlogih, zakaj je načeloma uspešna metoda, tako klavrno končala, bi se dalo razpravljati. Na srečo so na obzorju nove aktivnosti, ki stremijo k spodbujanju »lean« filozofije.

Dejstvo je, da imamo v Sloveniji mnogo »manjših« ali srednjih podjetij, ki si težko privoščijo razvoj lastne »LEAN« prakse, zato je uvajanje takega sistema bolj prepuščeno lastni iznajdljivosti. V stategijo »LEAN« v Sloveniji zagotovo največ vlaga podjetje Revoz (kot nasploh avtomobilska industrija), ki ravno tako kot ostala podjetja  korporacije Renault izvaja vitko proizvodnjo po modelu Proizvodnega sistema Renault. Rezultati tako organiziranega sistema so postali vidni še zlasti po letu 2000, po združitvi s koncernom Nissan, ko je uspelo Renaultovim tovarnam v slabih desetih letih izboljšati proizvodne »performance« v povprečju za 25%, tudi zaradi bogatih japonskih kompetenc in izkušenj na tem področju. Iz dneva v dan, pa srečujemo vse več sledilcev tudi v ostali industriji in širše – omenja se tudi vitka javna uprava, ki v praksi še ne sledi povsem tem načelom.

Slika 2: SPR - Sistem proizvodnje Renault

»Lean Manufacturing« ni modna muha niti metoda, je strategija nenehnega odpravljanja potrat ali izgub v proizvodnji ter ostalih procesih. Splošno gledano smo v Sloveniji šele na začetku razvoja na tem področju  - v fazi spoznavanja in določanja osnovnih standardov.  Nekoliko prednjačijo podjetja, ki so del svetovnih korporacij, kot na primer: Revoz, ODELO, Geberit, GKN, itd.., ki pa imajo vse več posnemovalcev: Gorenje, Hidria ...Aktualna svetovna recesija glede tega ne pomeni oteževalno okoliščino, temveč le še dodatno vzpodbudo, da je potrebo v »lean« organizacijo vlagati še več – saj z manj ustvarimo več.  Kaj s pridobitvami iz tega naslova (delovna sila, stroški, roki, kakovost, ...), pa ni več stvar vitke organizacije, temveč del ostale strategije vodenja, ki jo izvaja menedžment podjetja.

Viri:

  • SHIGEO SHINGO  »Nova Japanska proizvodna filozofija«,
  • John Krafcik - The Machine that Changed the World, SPR – Sistem proizvodnje
  • Renault, http://www.toyota.si/experience/the_company/toyota-productionsystem.aspx http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing 

Avtor:

Bojan Šinkovec, inž. stroj., specialist in svetovalec za vitko organizacijo

Povejte naprej: