Metode izboljševanja učinkovitosti izvajamo v sklopu proizvodnega sistema

Nobena skrivnost ni, da razmere na svetovnem tržišču zahtevajo veliko dinamike in pragmatičnosti, če želimo slediti najnaprednejšim v industrijski kulturi in napredku. Iščejo se novi načini in poti v lovu za dobičkom. Ugotavlja se, da je skupni imenovalec tehnološko najnaprednejših podjetij uspešno vzpostavljen in razvit proizvodni sistem. Za pionirja pri uvajanju in razvijanju uspešnih proizvodnih sistemov velja Toyota s svojim TPS Toyota Production System, ki je danes cenjena in znana po odlični kakovosti in zanesljivosti vozil. Temu vzoru je najprej sledila ostala japonska industrija (NISSAN Nissan Production Way ...), ki je kmalu dobila posnemovalce po vsem svetu. Zato si danes težko zamislimo uspešno podjetje, ki ne bi razvijalo ustreznega proizvodnega sistema. Značilnost takšnih sistemov je, da vsebujejo različna orodja, metode, strategije, pa tudi načine obvladovanja učinkovitosti - konkretno, kdo ne pozna metod 20 ključev, TPM Total Productive Maintenance, Kaizen, JIT Just In Time ..., ki so postale sinonim najnaprednejših proizvodnih sistemov. Namen in cilj proizvodnih sistemov je zagotoviti 100 % kakovost, ki jo zahtevajo interni in zunanji kupci, zmanjšati globalne stroške, izdelovati zahtevane proizvode v dogovorjenem času, zaupati odgovornost in spoštovati ljudi ...

Zakaj TPM?

Izboljšanje delovanja in načina poslovanja je nenehni izziv. Tekmeci, s katerimi se soočamo, so vztrajni in prisotni po vsem svetu, zato nam stari miselni vzorci in prijemi ne zagotavljajo več konkurenčnosti. Poizkušamo torej z različnimi pristopi. TPM, že uveljavljena in izpopolnjena metoda, nam ponuja nove razvojne možnosti.

S pomočjo TPM-a v prvi fazi spremenimo umazano in zastarelo tovarno, prekrito z oljem in maščobo, v prijetno in varno delovno okolje. Ko se pokažejo prvi rezultati TPM-a in ko zaposleni doživijo spremembo, osebje dobi občutek lastništva in ponosa, kar ga motivira, da sodeluje pozitivno in posledično se trud tudi obrestuje. Po vzpostavitvi osnovnega stanja sledijo nadaljnje aktivnosti, s katerimi dvigujemo nivo zmogljivosti, učinkovitosti, zanesljivosti strojev in opreme ...

Slika 1: Prikaz metode TPM v tovarni Aichi Kikai, iz Nagoye (aktivnosti, plani, rezultati ...)

Kaj je TPM 2?

TPM je sistem za vodenje proizvodnje, ki so ga izoblikovali v letih 1970 na Japonskem. Zelo hitro je postal del združene kulture v avtomobilski, elektronski in drugi industriji, vendar je ostal ena najbolj varovanih skrivnosti moderne japonske dobe razcveta. V zadnjih letih se je razširil v Združene države, Evropo, Azijo in Južno Ameriko. TPM 2 je produktivno vzdrževanje (vzdrževanje proizvodnega sistema, ne le strojev), ki ga izvajajo vsi zaposleni s pomočjo skupinskih aktivnosti. Tako kot TQM (kar pomeni celovito vodenje kakovosti) je tudi TPM 2 vodenje in upravljanje opreme na osnovi celotnega podjetja.

Koncept TPM 2

• TPM vključuje vse zaposlene in se opira na skupinsko delo za uresničevanje idej za dosego izboljšanja.
• TPM krepi delavčev občutek za lastništvo njihove opreme in delovnega prostora.
• TPM vzpostavlja sisteme za vzdrževanje opreme in proizvodne sisteme za vzdrževanje življenjske dobe opreme ali procesa.
• TPM omogoča vsem zaposlenim, da pridobijo dodatne sposobnosti in znanje.

TPM določa osem glavnih stebrov:

1. Vodenje/upravljanje opreme z operaterjem (Avtonomno vzdrževanje)
2. Izboljševanje opreme in procesa (Izboljševanje opreme)
3. Načrtovano vzdrževanje
4. Izobraževanje in usposabljanje
5. Vodenje procesne kakovosti (Vzdrževanje kakovosti)
6. Vodenje nove opreme (TPM v projektu, preprečevanje vzdrževanja))
7. Izboljšanje administrativnega sistema (TPM v pisarnah)
8. Ravnanje z okoljem in vzdrževanje varnosti

Določeni stebri niso dobesedno prevedeni iz japonščine, da bi nam bili pomensko bolj razumljivi.

Slika 2: 8 glavnih stebrov TPM 2

1. Vodenje/upravljanje opreme z operaterjem avtonomno vzdrževanje

Vodenje/upravljanje opreme z operaterjem krepi delavčev občutek za lastništvo opreme s pomočjo sodelovanja in tehničnega znanja. Vodenje/upravljanje opreme z operaterjem se izvaja z uporabo sedmih klasičnih korakov, ki so oblikovani tako, da postopoma povečujejo delavčevo znanje, okrepijo sodelovanje in občutek za odgovornost za njihovo opremo.

1. Začetno čiščenje in pregledovanje
2. Ukrepanje v zvezi z virom umazanije
3. Priprava začasnih standardov
4. Usposabljanje za splošno pregledovanje
5. Kontrole pregledovanja opreme operaterja
6. Organizacija in vodenje
7. Trajno izboljševanje

Vzdrževanje s pomočjo delavca v primerjavi s specializiranim vzdrževanjem
Glavni namen TPM-a je izboljšanje učinkovitosti in zmanjšanje stroškov. Če zaposleni opravljajo specializirano vzdrževanje, se učinkovitost ne poveča. Enako velja, če vzdrževalci opravljajo osnovna dela, saj ta niso učinkovita.

Zdrava presoja je najboljša metoda za določanje razmejitev med oddelki ali departmaji.

2. Izboljševanje opreme in procesa

Namen izboljševanja opreme in procesa je do skrajnosti povečati učinkovitost z odpravo odpadkov in proizvodnih izgub. TPM kategorizira proizvodne izgube v 16 velikih izgub (8 glavnih izgub na opremi, 5 pri delovni sili in 3 materialne izgube), ki so strukturirane tako, da omogočajo vsakomur, da enostavno prepozna priložnosti za izboljšanje ter se o njih sporazume z drugimi.

Slika 3: 16 družin izgub OEE

Ukrepi za zmogljivost
Za učinkovito izvajanje TPM-a so potrebni učinkoviti ukrepi za zmogljivost. Skupna učinkovitost (Overall Equipment Effectiveness) je enotno sprejet ukrep za zmogljivost, ki se uporablja na Japonskem in ga po vsem svetu zelo hitro sprejemajo.

Skupno učinkovitost (OEE) predstavljajo tri komponente:
Skupna učinkovitost (OEE) = Razpoložljivost X Stopnja zmogljivosti X Stopnja kakovosti
Razpoložljivost strojev (Machine Availability)
Stopnja zmogljivosti (Performance Rate)
Stopnja kakovosti (Quality Rate)
Skupine za izboljševanje
Cikli kakovosti (Quality Circles), uporabljeni v aktivnostih TPM in TQM v nejaponskih podjetjih niso bili posebno učinkoviti. Tradicionalni japonski cikli kakovosti so grajeni v stilu vodenja od spodaj navzgor, ta kultura pa je večini zahodnih podjetij tuja. TQM je bil prvotno oblikovan kot program v stilu vodenja od zgoraj navzdol in je posledično ustreznejši za našo kulturo. Razpoložljivost virov, finančnih in virov delovne sile, je zelo težka v današnjem okolju vitke proizvodnje, zato morajo biti skupine za napredek osredotočeno, vodstvo pa mora prepoznati priložnosti in prioritete za skupine za napredek, tako da kolikor mogoče izkoristijo omejene razpoložljive vire. Ko je skupina zrela in postane povezana s cilji in pričakovanji podjetja, šele lahko prične s sprejemanjem odločitev.

3. Načrtovano vzdrževanje

Namen načrtovanega vzdrževanja je vzpostaviti sisteme preventivnega in napovedovalnega vzdrževanja za opremo in orodja. Vloga oddelkov za vzdrževanje je, da opravijo predvidena vzdrževalna dela tako, da s tem ne ovirajo ali onemogočajo proizvodnje zaradi napak na opremi ali njenega nedelovanja. To imenujemo "Načrtovano vzdrževanje". Odprava napak na opremi je zapleteno področje ravno zaradi miselnega vzorca "jaz grem, ti popravi", ki povzroča, da delavci ali operaterji nimajo čuta za lastništvo opreme in njeno stanje, podobno pa je tudi z vzdrževalci, ki tako nimajo čuta za lastništvo nad razporedom proizvodnje.

Pristop načrtovanega vzdrževanja ne more biti učinkovito vpeljan, če je "povprečni čas med napakami (MTBF)" na različnih elementih strojev razpršen. Prezgodnja napaka onemogoča predvidevanje za izvajanje vzdrževanja. Povečajo se stroški, ker deli ne dosežejo njihovega "naravnega življenjskega cikla". Posamezni strojni elementi lahko svoj "naravni življenjski cikel" dosežejo le, če so strogo izpeljane naslednje točke:
1. Popravilo operacije
2. Popravilo postavitve
3. Čiščenje (odstranitev onesnaženja)
4. Podmazovanje
5. Ponovno tesnjenje
6. Povratna informacija in popravilo manjših napak
7. Tehnika popravljalnega vzdrževanja ali popravilo
8. Kakovostni rezervni deli

Oddelek za vzdrževanje ima torej zelo malo kontrole oziroma je sploh nima nad večino teh točk in posledično tudi z učinkovitim programom vodenja opreme z operaterjem vzdrževanja nikoli ne prelomi "začaranega kroga" okvar in zastojev. Četudi vsi deli dosežejo naravni življenjski cikel, imajo pri katerih koli strojih, orodjih ali delih opreme različni deli različne življenjske razpone. To razliko povzroči slabost oblike/modela in za povečanje MTBF-ja je potrebno izvesti aktivnosti za napredek.

Primeri izboljšanja oblike/modela:

1. Okrepiti strukturo
2. Zmanjšati operativno obremenitev
3. Ščititi ali odpraviti kontrolne naprave pred onesnaženjem, vročino, vodo itd.
4. Varovalo pred nespametnimi dejanji proti nepravilnemu delovanju, slabemu delovanju ali motnjam itd.

4. Izobraževanje in usposabljanje

Tudi izobraževanje in usposabljanje nista ločena stebra, ampak predstavljata aktivnost znotraj vseh ostalih 7 stebrov. Potrebna sta za povečanje reševanja problemov in tehničnega znanja vseh zaposlenih.

5. Vodenje procesne kakovosti

Zagotavljanje kakovosti in aktivnosti za vodenje opreme sta tesno povezani področji. Stopnja kakovosti je v neposredni povezavi s stanjem materiala, natančnostjo opreme, produktivnimi metodami in procesnimi parametri. Osnovni koncept vodenja procesne kakovosti je vzpostaviti in obdržati pogoje za dosego nič napak. Vzdrževanje pogojev, ugotovljenih v tem koraku, je vključeno v kontrole, ki jih izvaja znotraj vodenja opreme kontrolo, in znotraj načrtovanega vzdrževanja.

Vodenje procesne kakovosti ali vzdrževanje kakovosti (kot to navadno imenujemo) nima nobene povezave s kakovostjo izvedenega vzdrževalnega dela.

6. Vodenje nove opreme

Glavni namen vodenja nove opreme je vzpostaviti sisteme za skrajšanje razvoja novega proizvoda ali opreme, poteka, poskusov, napak in stabilizacijskega časa za kakovost in učinkovitost.

Nova oprema mora biti:

• enostavna za upravljanje,
• enostavna za čiščenje,
• enostavna za vzdrževanje in zanesljiva,
• omogočati mora hitre postavitve,
• delovati mora z najnižjimi stroški življenjskega cikla.

7. Izboljšanje administrativnega sistema

Nepotrebno delo s papirji in dokumenti ali poročili se je v japonskem sistemu izkazalo kot izguba. Vzpostaviti je treba zelo učinkovito administrativno podporo in jo nenehno izboljševati za podporo oddelku proizvodnje, izgube ali stroške pa je treba znižati na najmanjšo možno raven. TPM v pisarnah omogoča administrativnim uslužbencem, da se vključijo v sistem in izboljšajo svoje storitve.

8. Ravnanje z okoljem in vzdrževanje varnosti

Sistemi za vodenje okolja in varnosti morajo biti del sistema proizvodnje, da so lahko resnično učinkoviti. Velike nesreče se pojavijo, kadar se oprema pokvari ali slabo deluje in operaterji ali vzdrževalci poskušajo z izvajanjem korektivnih akcij. Zanesljiva oprema in primerno usposobljeno osebje, ki razume delovanje opreme, lahko znatno zmanjšata tveganje na področju varnosti.

Rezultati

TPM je v Sloveniji prvi pričel implementirati Revoz d.d., ki je ob koncu osemdesetih let pričel s pripravo na prvotni postopek TPM, ki je potekal v treh fazah in dvanajstih etapah. Postopek se je razvijal in širil v devetdesetih letih, dokler se ni vodstvo Renaulta leta 1999 odločilo, da zažene TPM 2, da bi osvežilo postopek, ki je izgubil inspiracijo. Zasluge TPM so (seveda tudi ob izvedbi ostalih orodij): boljša kakovost in delovni pogoji, merjenje in izboljševanje skupne učinkovitosti, uvedba načrtovanega vzdrževanja .... Prav tako pa je TPM omogočil podjetju, da je oživelo in vpeljalo večje sodelovanje. Vzpodbudni rezultati Revoza so pritegnili tudi ostala slovenska podjetja, da so pričela z izvedbo nekoliko prirejene metode TPM.

Zakaj je TPM 2 zanimiv tudi za ostale?

Postopek TPM 2 je postopek, ki je lepo strukturiran in zelo dobro obogaten z izkušnjami z mnogih področij. Z idejami in pristopi, ki tvorijo metodo TPM 2, si lahko pomagamo pri uspešnejši implementaciji ostalih proizvodnih sistemov in metod, kot npr. metoda 20 ključev in podobno. Znan je rek "KOPIRAJ IN ZMAGAJ!", ki ga Japonci s pridom izkoriščajo.

Povzetek

TPM je učinkovit sistem vodenja proizvodnje. Izboljša stanje na področju stroškov, kakovosti in dobav. Vključuje vse zaposlene. Pojavil se je kot standardni program po svetu in se uporablja za doseganje in vzdrževanje "svetovne konkurence".

Izobraževanja

Revije

Avtor